Skip to main content
Kanpro w Toyocie wprowadza Hoshin Kanri

Hoshin Kanri i program Kanri Noryoku: odmładzająca się Toyota

W jaki sposób Toyota osadza Hoshin Kanri w ramach swojej struktury zarządzania? Toyota rozpoczęła jego stosowanie w 1979 roku, kiedy dyrektor Masao Nemoto rozpoczął program Kanri Noryoku (管理 能力 プ ロ グ ラ ム), zwykle zwany w skrócie KanPro.

Językowe zawiłości

Termin Hoshin Kanri pochodzi z japońskiego. Jest zapisywany jako jako 方針 管理. Pierwsza połowa to słowo 方針 (hoshin) o znaczeniu: „polityka; plan; kierunek; zasada; cel; ale także jako igła magnetyczna.” Druga połowa to 管理 (kanri), czyli: „kontrola; zarządzanie”. Stąd tłumaczone na angielski jako:Kompass zarządczy, polityka zarządzcza policy management (polityka zarządcza), chociaż w lean jest częściej tłumaczone jako policy deployment (wdrożenie polityki zarządczej), ale czasami używa się nawet bardziej egzotycznego compass management. Stoi ono w przeciwieństwie do Nichijou Kanri (日常 管理), czyli codziennego zarządzania.

W programie Kanri Noryoku, Kanri (管理) oznacza to samo , co w Hoshin Kanri, czyli kontrola/zarządzanie. Noryoku (能力) oznacza zdolność lub wydział (lub rzadziej – pracownik świątyni). プ ロ グ ラ ム to japoński zapis pismem katakana dla „programu”. Stąd program Kanri Noryoku jest programem do poprawy zdolności zarządzania i dokładnie tak właśnie było.

Wydarzenia prowadzące do programu Kanri Noryoku

Zarządzanie przez cele

Historycznie Hoshin Kanri zaczynało się jako coś, co obecnie nazywamy zarządzaniemKsiążka Peter F Drucker, w której pisze o MBO przez cele (MBO). Zarządzanie przez cele zaczyna się od określonych celów na najwyższym poziomie hierarchii, które są następnie wykorzystywane do rozwijania celów na niższym poziomie hierarchii i tak dalej. Chodzi o to, że wszystkie cele wspierają powyższe cele i nadają firmie jednolity kierunek.

Podczas, gdy zarządzanie przez cele po raz pierwszy zastosował guru zarządzania Peter Drucker w swojej książce The Practice of Management z 1954 roku, pomysł jest znacznie starszy i pochodzi z co najmniej 1926 roku.

Total Quality Control i Hoshin Kanri

Koncepcja zarządzania przez cele ostatecznie dotarła do Japonii. Toyota podjęła tę koncepcję około 1963–1964, krótko po tym, jak zaczęli stosowanie Total Quality Control (TQM). Jednak Toyota stwierdziła, że ​​zarządzanie przez cele znacznie odbiega od ich oczekiwań. Dlatego zmodyfikowali go, łącząc zarządzanie przez cele z PDCA (Plan, Wykonaj, Sprawdź, Działaj). Nazywało się to Hoshin Kanri. Następnie Toyota wprowadziła program o nazwie „zarządzanie międzyfunkcyjne” (z ang. cross functional management). Miało on na celu integrację różnych działów (planowanie produktu, projektowanie, przygotowanie, zaopatrzenie, produkcję i sprzedaż) w różnych funkcjach (jakość, koszt, rozwój techniczny, produkcja, sprzedaż, HR) za pomocą macierzy. Hoshin Kanri był częścią tej inicjatywy.

Polityka ToyotyWdrożenie polityki Toyoty (za Isao Yoshino)

Należy pamiętać, że jest to pochodzenie Hoshin Kanri w samej Toyocie. Inne źródła podają inne pochodzenie, na przykład, że Bridgestone Tire nazwał tą nazwą w 1965 r., techniki planowania firm zdobywających nagrody Deminga; inne źródło twierdzi, że Hewlett-Packard Japan opracował go w 1976 roku. Japoński profesor Yoji Akao (1928-2016) również twierdzi, że wynalazł Hoshin Kanri. Nie mam pojęcia, które z tych twierdzeń są prawdziwe.

Program Kanri Noryoku: Odrodzenie Hoshin Kanri

Strategia a hoshin kanriHoshin Kanri nadal był powiązany z międzyfunkcyjnym zarządzaniem. Jednak po kryzysie naftowym w 1973 r. Toyota zaczęła się nieco rozluźniać, opadło jej zainteresowanie Total Quality Management. Dziesięć lat po tym, jak zdobyli nagrodę Deminga za jakość, ich zainteresowanie tym tematem zmalało. Zarząd utknął w codziennych zmaganiach i stracił z oczu szeroki obraz. Jeśli brzmi to znajomo, to prawda. Wydaje mi się, że kierownictwo wielu firm skorzystałoby z większego skupienia się na spojrzeniu w szerszej perspektywie.

W odpowiedzi, w 1979 r. dyrektor odpowiedzialny za kontrolę jakości, Masao Nemoto (根本 正 夫), wprowadził program o nazwie Kanri Noryoku Program (管理 能力 プ ロ グ ラ ム), zwykle skracany do KanPro.

Ze względu na program Kanri Noryoku, Masao Nemoto jest uważany za jednego z wielkich ludzi Toyoty i może nawet przyczynił się tak bardzo do jej sukcesu, jak Taiichi Ohno. Był wcześnie zaangażowany w Total Quality Control w Toyota. W końcu przeszedł na emeryturę w 1982 roku, jako starszy dyrektor zarządzający.

Szkolenia o hoshin kanri dla pracownikówW sumie, 2000 kluczowych liderów Toyoty musiało opracować własne Hoshin Kanri na papierze A3. Musieli zastanowić się, jakie są ich najważniejsze cele, opracować plan działania dla każdego celu, zrealizować go, a następnie sprawdzić, czy zadziałał. Tutaj (ponownie) znajdziesz cykl PDCA (Planuj, Zrób, Sprawdź, Działaj), który jest tak ważny dla sukcesu Toyoty. Menadżerowie zostali przeszkoleni z następujących tematów:

  • Jak korzystać z PDCA (nie tylko teoria, ale właściwe, prawidłowe użycie)
  • Jak zidentyfikować kluczowe zagadnienia i problemy
  • Jak opracować cele i zadania
  • Jak tworzyć plany ulepszeń
  • Jak wdrażać zmiany
  • Jak analizować wyniki
  • Jak przeglądać Hoshin Kanri własnych podwładnych
  • Jak korzystać z arkusza A3, w tym jak używać A3 do prezentacji

Polityka zarządzcza w drodze doskonaleniaCo sześć miesięcy ich Hoshin Kanri były recenzowane wraz z przełożonymi. W tym przeglądzie skupiano się na przyczynach problemów (nie tak jak na zachodzie, gdzie często skupia się na znalezieniu kogoś, kogo można obwinić). W szczególności zachęcano do zgłaszania błędów jako cennej okazji do nauki. Kolejnym celem menedżerów było rozwijanie własnych podwładnych.

Program Kanri Noryoku odświeżył witalność Hoshin Kanri, a także wzmocnił wykorzystanie arkuszy A3 do zarządzania projektami. Wszystkie prezentacje w tym programie musiały być wykonane przy użyciu arkuszy A3, co pomogło skupić się na kluczowych punktach. Isao Yoshino porównuje to do robienia 5S w prezentacji (źródła poniżej). Ponadto (w przeciwieństwie do programu PowerPoint), wszystkie punkty prezentacji były widoczne przez cały czas.

Dziedzictwo programu Kanri Noryoku

Program KanPro - co pozostawił w ToyocieChociaż sam program Kanri Noryoku trwał tylko dwa lata, miał on trwały wpływ na Toyotę. Odświeżono Toyotę i pomógł menedżerom poprawić koncentrację na obranej drodze. Metoda ta również przeszła przez szeregi operatorów, a pracownicy zaczęli ją stosować po obserwowaniu jej z przełożonymi. Nadal pomagał on w późniejszym czasie w rozwoju podwładnych. Menedżerowie Toyoty nie bali się przedstawiać awarii, a także nie byli karani, ale chwaleni za uczciwość w zakresie błędów (choć niestety z obecnym CEO to się zmienia). A3 natomiast mocno trzyma się Toyoty, od tego czasu jest cały czas regularnie używane.

Źródła

Istnieje kilka artykułów na temat programu Kanri Noryoku. Oto wybór artykułów, które pomogły mi napisać ten post.

Oryginalny wpis w języku angielskim dostępny jest na blogu autora:
Hoshin Kanri and the Kanri Noryoku Program: Rejuvenating Toyota

Prof. Dr. Christoph Roser

Christoph Roser jest profesorem zarządzania produkcją na Uniwersytecie Nauk Stosowanych w Karlsruhe. Piszanie bloga jest dla niego przekazywaniem swojego wieloletniego doświadczenia we wdrażaniu i badaniu lean management. Warto podkreślić, iż pięć lat swojej pracy profesor poświęcił na badania Toyoty w Japonii.

Więcej informacji: http://www.allaboutlean.com/christoph-roser/

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *