W jaki sposób Toyota osadza Hoshin Kanri w ramach swojej struktury zarządzania? Toyota rozpoczęła jego stosowanie w 1979 roku, kiedy dyrektor Masao Nemoto rozpoczął program Kanri Noryoku (管理 能力 プ ロ グ ラ ム), zwykle zwany w skrócie KanPro.
Językowe zawiłości
Termin Hoshin Kanri pochodzi z japońskiego. Jest zapisywany jako jako 方針 管理. Pierwsza połowa to słowo 方針 (hoshin) o znaczeniu: „polityka; plan; kierunek; zasada; cel; ale także jako igła magnetyczna.” Druga połowa to 管理 (kanri), czyli: „kontrola; zarządzanie”. Stąd tłumaczone na angielski jako: policy management (polityka zarządcza), chociaż w lean jest częściej tłumaczone jako policy deployment (wdrożenie polityki zarządczej), ale czasami używa się nawet bardziej egzotycznego compass management. Stoi ono w przeciwieństwie do Nichijou Kanri (日常 管理), czyli codziennego zarządzania.
W programie Kanri Noryoku, Kanri (管理) oznacza to samo , co w Hoshin Kanri, czyli kontrola/zarządzanie. Noryoku (能力) oznacza zdolność lub wydział (lub rzadziej – pracownik świątyni). プ ロ グ ラ ム to japoński zapis pismem katakana dla „programu”. Stąd program Kanri Noryoku jest programem do poprawy zdolności zarządzania i dokładnie tak właśnie było.
Wydarzenia prowadzące do programu Kanri Noryoku
Zarządzanie przez cele
Historycznie Hoshin Kanri zaczynało się jako coś, co obecnie nazywamy zarządzaniem
przez cele (MBO). Zarządzanie przez cele zaczyna się od określonych celów na najwyższym poziomie hierarchii, które są następnie wykorzystywane do rozwijania celów na niższym poziomie hierarchii i tak dalej. Chodzi o to, że wszystkie cele wspierają powyższe cele i nadają firmie jednolity kierunek.
Podczas, gdy zarządzanie przez cele po raz pierwszy zastosował guru zarządzania Peter Drucker w swojej książce The Practice of Management z 1954 roku, pomysł jest znacznie starszy i pochodzi z co najmniej 1926 roku.
Total Quality Control i Hoshin Kanri
Koncepcja zarządzania przez cele ostatecznie dotarła do Japonii. Toyota podjęła tę koncepcję około 1963–1964, krótko po tym, jak zaczęli stosowanie Total Quality Control (TQM). Jednak Toyota stwierdziła, że zarządzanie przez cele znacznie odbiega od ich oczekiwań. Dlatego zmodyfikowali go, łącząc zarządzanie przez cele z PDCA (Plan, Wykonaj, Sprawdź, Działaj). Nazywało się to Hoshin Kanri. Następnie Toyota wprowadziła program o nazwie „zarządzanie międzyfunkcyjne” (z ang. cross functional management). Miało on na celu integrację różnych działów (planowanie produktu, projektowanie, przygotowanie, zaopatrzenie, produkcję i sprzedaż) w różnych funkcjach (jakość, koszt, rozwój techniczny, produkcja, sprzedaż, HR) za pomocą macierzy. Hoshin Kanri był częścią tej inicjatywy.
Wdrożenie polityki Toyoty (za Isao Yoshino)
Należy pamiętać, że jest to pochodzenie Hoshin Kanri w samej Toyocie. Inne źródła podają inne pochodzenie, na przykład, że Bridgestone Tire nazwał tą nazwą w 1965 r., techniki planowania firm zdobywających nagrody Deminga; inne źródło twierdzi, że Hewlett-Packard Japan opracował go w 1976 roku. Japoński profesor Yoji Akao (1928-2016) również twierdzi, że wynalazł Hoshin Kanri. Nie mam pojęcia, które z tych twierdzeń są prawdziwe.
Program Kanri Noryoku: Odrodzenie Hoshin Kanri
Hoshin Kanri nadal był powiązany z międzyfunkcyjnym zarządzaniem. Jednak po kryzysie naftowym w 1973 r. Toyota zaczęła się nieco rozluźniać, opadło jej zainteresowanie Total Quality Management. Dziesięć lat po tym, jak zdobyli nagrodę Deminga za jakość, ich zainteresowanie tym tematem zmalało. Zarząd utknął w codziennych zmaganiach i stracił z oczu szeroki obraz. Jeśli brzmi to znajomo, to prawda. Wydaje mi się, że kierownictwo wielu firm skorzystałoby z większego skupienia się na spojrzeniu w szerszej perspektywie.
W odpowiedzi, w 1979 r. dyrektor odpowiedzialny za kontrolę jakości, Masao Nemoto (根本 正 夫), wprowadził program o nazwie Kanri Noryoku Program (管理 能力 プ ロ グ ラ ム), zwykle skracany do KanPro.
Ze względu na program Kanri Noryoku, Masao Nemoto jest uważany za jednego z wielkich ludzi Toyoty i może nawet przyczynił się tak bardzo do jej sukcesu, jak Taiichi Ohno. Był wcześnie zaangażowany w Total Quality Control w Toyota. W końcu przeszedł na emeryturę w 1982 roku, jako starszy dyrektor zarządzający.
W sumie, 2000 kluczowych liderów Toyoty musiało opracować własne Hoshin Kanri na papierze A3. Musieli zastanowić się, jakie są ich najważniejsze cele, opracować plan działania dla każdego celu, zrealizować go, a następnie sprawdzić, czy zadziałał. Tutaj (ponownie) znajdziesz cykl PDCA (Planuj, Zrób, Sprawdź, Działaj), który jest tak ważny dla sukcesu Toyoty. Menadżerowie zostali przeszkoleni z następujących tematów:
- Jak korzystać z PDCA (nie tylko teoria, ale właściwe, prawidłowe użycie)
- Jak zidentyfikować kluczowe zagadnienia i problemy
- Jak opracować cele i zadania
- Jak tworzyć plany ulepszeń
- Jak wdrażać zmiany
- Jak analizować wyniki
- Jak przeglądać Hoshin Kanri własnych podwładnych
- Jak korzystać z arkusza A3, w tym jak używać A3 do prezentacji
Co sześć miesięcy ich Hoshin Kanri były recenzowane wraz z przełożonymi. W tym przeglądzie skupiano się na przyczynach problemów (nie tak jak na zachodzie, gdzie często skupia się na znalezieniu kogoś, kogo można obwinić). W szczególności zachęcano do zgłaszania błędów jako cennej okazji do nauki. Kolejnym celem menedżerów było rozwijanie własnych podwładnych.
Program Kanri Noryoku odświeżył witalność Hoshin Kanri, a także wzmocnił wykorzystanie arkuszy A3 do zarządzania projektami. Wszystkie prezentacje w tym programie musiały być wykonane przy użyciu arkuszy A3, co pomogło skupić się na kluczowych punktach. Isao Yoshino porównuje to do robienia 5S w prezentacji (źródła poniżej). Ponadto (w przeciwieństwie do programu PowerPoint), wszystkie punkty prezentacji były widoczne przez cały czas.
Dziedzictwo programu Kanri Noryoku
Chociaż sam program Kanri Noryoku trwał tylko dwa lata, miał on trwały wpływ na Toyotę. Odświeżono Toyotę i pomógł menedżerom poprawić koncentrację na obranej drodze. Metoda ta również przeszła przez szeregi operatorów, a pracownicy zaczęli ją stosować po obserwowaniu jej z przełożonymi. Nadal pomagał on w późniejszym czasie w rozwoju podwładnych. Menedżerowie Toyoty nie bali się przedstawiać awarii, a także nie byli karani, ale chwaleni za uczciwość w zakresie błędów (choć niestety z obecnym CEO to się zmienia). A3 natomiast mocno trzyma się Toyoty, od tego czasu jest cały czas regularnie używane.
Źródła
Istnieje kilka artykułów na temat programu Kanri Noryoku. Oto wybór artykułów, które pomogły mi napisać ten post.
- Lekcje przywództwa Toyoty: część 7 – Wgląd w to, jak „szacunek dla ludzi” i „ciągłe doskonalenie” stały się filarami Toyota Way autorstwa Katie Anderson na jej doskonałym blogu. Katie organizuje także Japan Study Tours wraz z guru Hoshin Kanri, Isao Yoshino. Jeśli jesteś zainteresowany, sprawdź ofertę na jej blogu .
- Isao Yoshino zastanawia się nad rolą kierownictwa w Toyocie , wywiad Isao Yoshino w Planet Lean. Uczyłem się także od pana Yoshino bezpośrednio podczas warsztatów na konferencji ELEC 2018 w Portugalii.
- Jak A3 stał się systemem zarządzania wiedzą Toyoty – John Shook i Isao Yoshino.
Oryginalny wpis w języku angielskim dostępny jest na blogu autora:
Hoshin Kanri and the Kanri Noryoku Program: Rejuvenating Toyota
