Skip to main content
Ocena pracowników w Toyocie

System oceny pracowników Toyoty

Jak Toyota ocenia swoich pracownikówPodobnie jak większość firm, Toyota przeprowadza coroczną ocenę wydajności swoich pracowników. Niedawno miałem możliwość oglądania tych arkuszy ocen. Istnieją pewne zaskakujące różnice w ocenie Toyoty w porównaniu do oceny większości innych firm.

Wprowadzenie

Toyota corocznie ocenia swoich pracowników. Kiedy Toyota zreorganizowała swój system oceny, była to jedna z niewielu sytuacji, w których Toyota szukała pomocy zewnętrznych konsultantów. Wymyślenie nowego procesu zajęło trzy lata. Lubię arkusze wynikowe, chociaż (jak zawsze) radzę ci nie kopiować tego, co robi Toyota. Lepiej użyj tego jako inspiracji dla własnego procesu oceny.

W Toyocie wszyscy pracownicy, włączając w to dyrekcję są oceniani w dwudziestu różnych aspektach. W rzeczywistości ocena odbywa się trzy razy. Pracownik ocenia siebie niezależnie od oceny swojego przełożonego. Następnie obie strony muszą uzgodnić wspólną ocenę i tylko ta wspólna ocena jest następnie wykorzystywana do promocji pracownika.

Dwadzieścia aspektów oceny podzielono na dwie grupy. Pierwsza grupa jest ważniejsza, każdy aspekt może być oceniony w skali do 10 punktów. Aspekty w drugiej grupie mogą uzyskać ocenę maksymalnie po 5 punktów. Dodatkowe punkty można uzyskać, jeśli pracownik ukończył szkolenie w poprzednim roku.

Pierwsza grupa oceny: Genba, Kaizen, jakość

Każda umiejętność w pierwszej grupie jest oceniana w skali od 0 do 10. Jednak możliwe opcje to tylko 0, 2, 6 i 10, aby uniknąć zbytniego skupiania się w neutralnym, wygodnym środku.

1. Umiejętności fizyczne na hali produkcyjnej:
Czy pracownik jest w stanie wykonać pracę w odpowiednim czasie taktu i jakości? Dotyczy to również sytuacji, gdy pracownik bezzwłocznie zwróci się o pomoc, jeśli potrzebuje pomocy. Ponownie, proszę zauważyć, że jest to używane nawet dla menedżerów zakładów, dlatego też menedżerowie zakładów są również oceniani pod kątem tego, jak dobrze pracują fizycznie. Chociaż może to być dobre dla osób starszych stażem, wcześniejsze oceny zostały poddane recyklingowi bez sprawdzenia, czy kierownik zakładu nadal może składać samochody. Ponieważ jednak każda osoba w Toyocie zaczyna od kilku miesięcy montowania samochodów, kierownik zakładu w Toyocie prawdopodobnie zna pracę lepiej niż większość porównywalnych menedżerów zakładów w Europie i USA.
2. Jakość na hali produkcyjnej:
Czy pracownik potrafi utrzymać odpowiedni poziom jakości? Czy dostrzega, kiedy jakość jest niewystarczająca? Czy jego praca jest odpowiedniej jakości? Nawet kierownik zakładu jest oceniany na tej podstawie.
3. Kaizen:
Czy pracownik aktywnie uczestniczy w procesie ciągłego doskonalenia (kaizen)? Czy generuje pomysły i czy są one przydatne?
4. Dokumentacja:
Czy pracownik prawidłowo stosuje się do dokumentacji?
Czy zna arkusze dokumentacji i czy właściwie je wypełnia?
Toyota używa wielu arkuszy do śledzenia jakości, produktywności, bezpieczeństwa, kaizen i innych rzeczy, a prawie wszystkie z tych arkuszy są wypełniane przez pracowników ręcznie, aby można je było zweryfikować i skomentować przez menedżerów, również ręcznie.
5. Spojrzenie całościowe (Big Picture View):
Czy pracownik wie, w jaki sposób cele jego pracy pochodzą z celów wyższego poziomu? W jaki sposób jego cele przyczyniają się do osiągnięcia celów wyższego poziomu?
6. Przywództwo:
Czy pracownik potrafi maksymalnie wykorzystać różne umiejętności swojego zespołu? Czy potrafi pomóc swoim podwładnym i jego zespołowi w rozwoju? Czy potrafi pomóc w generowaniu pomysłów usprawniających?
7. Rozwiązywanie problemów:
Czy pracownik dobrze radzi sobie w rozwiązywaniu problemów? Czy pracownik bierze udział w kołach jakości itp.?
8. Współpraca z pomocą techniczną:
Czy pracownik dobrze współpracuje z działami wsparcia, które pomagają mu w jego pracy?
9. Współpraca z zarządzaniem:
Czy pracownik dobrze współpracuje z zarządem?
10. Myślenie kreatywne (Outside-the-Box):
Czy pracownik wykracza poza zakres swoich zadań? Czy generuje pomysły spoza własnego miejsca pracy? Czy jest zainteresowany testami porównawczymi? Czy czyta wiadomości lub artykuły (np. na temat IT, robotyzacji)?

Druga grupa aspektów: wydajność, zachowanie

Dziesięć aspektów w drugiej grupie jest niżej ocenianych niż w pierwszej grupie. Podczas gdy aspekty w pierwszej grupie mogą uzyskać do 10 punktów, druga grupa ma maksymalnie 5 punktów za każdy aspekt. Ocena może wynosić 0, 1, 3 lub 5, ponownie unikając wygodnego pośredniego podłoża. Te dziesięć kryteriów to:

1. Wydajność:
Czy pracownik może osiągnąć swoje cele?
2. Praca zespołowa:
Czy pracownik jest dobrym pracownikiem zespołowym? Czy współpracuje z innymi? Obejmuje to również, czy jest zadowolony ze swojej pracy, czy też jest tu po prostu za pieniądze.
3. Maniery:
Czy pracownik dobrze się zachowuje i czy komunikuje się prawidłowo z innymi?
4. Samoświadomość:
Czy pracownik jest świadomy swojego rozwoju osobistego? Czy on jest świadomy swojego wkładu? Czy ocenia siebie regularnie i czy ma zdolność do autorefleksji?
5. Zdrowie:
Czy pracownik otrzymuje regularne kontrole zdrowia? Czy uprawia sport lub ćwiczy w pracy lub poza nią?
6. Patrzenie w przyszłość:
Czy pracownik patrzy w przyszłość i pragnie nowych doświadczeń, czy też narzeka i tkwi w żalach?
7. Właściwa koncentracja:
Czy pracownik może się skupić? Czy może oddzielić ważne od nieważnego? Czy rozumie istotę problemów i skupia się na doskonaleniu?
8. Bezstronność:
Czy pracownik może zachować osobiste uczucia niezależnie od faktycznych aspektów? Czy jego osobiste uczucia wpływają na jego ocenę innych?
9. Szerokie spojrzenie (dosłownie „szerokie oczy”):
Czy pracownik ma pomysły i inspirację spoza Toyoty?
10. Organizacja zespołu:
Czy pracownik potrafi zorganizować zespół? Czy potrafi przewodzić drużynie, czy też chce być jej członkiem?

Łączny wynik

20 obszarów oceny pracowników w Toyocie Łącznie pracownik może uzyskać do 150 punktów plus dodatkowe punkty za ukończone szkolenia. To określa maksymalną rangę, jaką może osiągnąć w Toyocie.

Toyota ma różne poziomy wynagrodzeń, awansując z Poziomu D-VIII dla zwykłego pracownika do C, B i ostatecznie A1. Aby awansować, pracownik musi osiągnąć zarówno minimalną liczbę punktów w swojej ocenie, jak i minimalną liczbę punktów w niektórych pytaniach w ocenie. Na przykład, jeśli nie potrafisz dobrze pracować w hali produkcyjnej, nigdy nie staniesz się dyrektorem zakładu, nawet z doskonałym wynikiem we wszystkich innych aspektach i przekraczającym wymagane minimum 130 punktów.

Wzrost w rankingu odpowiada wzrostowi wynagrodzeń. Pracownik nie może jednak przesunąć się o więcej niż dwa poziomy każdego roku. Nadal potrzeba czasu, aby się podnieść i zazwyczaj potrzeba dziesięciu do piętnastu lat, aby zostać superwizorem, a od piętnastu do dwudziestu lat stać się liderem grupy.

Podsumowanie

Podobnie jak w większości firm, niektórzy pracownicy postrzegają ten system jako wyzwanie, podczas gdy inni postrzegają go jako hamulec. Zwykle pracownicy, którzy osiągają dobre wyniki lubią ten system, a ci, którzy te wyniki mają słabe, to nie lubią tego systemu.

To, co zaskoczyło mnie, to wartość, jaką Toyota przykłada do pracy na hali, ciągłego doskonalenia i pracy zespołowej. Gdzie indziej, nigdy nie widziałem pracownika ocenianego na podstawie tego, jak dobrze wypełnia on formularze, ani na temat jego zdolności do składania produktów. Ponownie, ten system jest stosowany aż do poziomu menedżerów zakładów! W tym systemie jest wiele niespodzianek, ale dla mnie są to dobre niespodzianki! Nie wiem, czy ta ocena wpływa tylko na awans pracownika (a co za tym idzie wynagrodzenie), czy też na premię.

Jeśli chodzi o premie, podoba mi się działanie firmy Bosch. Niedawno Bosch zrezygnował z premii do wynagrodzenia opartej na wynikach, a premia opiera się tylko na wynikach całego działu i całej firmy. Pozwala to uniknąć wielu nieporozumień, jeśli pracownik ocenia siebie lepiej niż menedżer (co jest powszechnym problemem).

W każdym razie, mam nadzieję, że ten post pomógł ci ulepszyć swój „out-of-the-box thinking”. Teraz wyjdź, przemyśl sprawę i zorganizuj swoje otoczenie!

PS: Zanim zapytasz: Nie, nie mam kopii dokumentów, tylko własne notatki. Przepraszam! Ale polecam C2U Lean Leadership Training w Japonii, na którym zobaczyłem ten formularz oceny pracownika Toyoty (i dowiedziałem się również wielu innych rzeczy na temat Toyoty).

Oryginalny wpis w języku angielskim dostępny jest na blogu autora:
The Toyota Employee Evaluation System.

Prof. Dr. Christoph Roser

Christoph Roser jest profesorem zarządzania produkcją na Uniwersytecie Nauk Stosowanych w Karlsruhe. Piszanie bloga jest dla niego przekazywaniem swojego wieloletniego doświadczenia we wdrażaniu i badaniu lean management. Warto podkreślić, iż pięć lat swojej pracy profesor poświęcił na badania Toyoty w Japonii.

Więcej informacji: http://www.allaboutlean.com/christoph-roser/

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *